电商平台模式的关键在于形成稳定的核心交易

　　记者观察

　　本报记者 张一鸣

　　虽然仍然处在跑马圈地的初级阶段，但行业的集中度却在不断提升，钢铁电商越来越聚焦于商业模式，背后折射的是从业者对于即将到来的整合的焦虑。

　　2012年以后，钢铁电商逐渐进入到高速发展阶段，交易量每年翻倍增长，平台如雨后春笋般冒出，至今虽然还有一些资本在涌入，但平台数量较高峰时期已经明显下降，交易量增速放缓。

　　对于大多数电商平台，钢铁市场并不是成熟的目标市场，它是一个相对封闭和保守的传统市场。钢铁企业对电商的接受度并不高，他们为数量和体量庞大的直销客户，提供一站式的服务，只有少数顾及不到的蚂蚁客户，才能成为钢铁电商的目标消费者。

　　行业龙头企业努力探索可持续发展的商业模式，目前却很难认为已经有相对成功的路径。在没有形成可持续的商业模式也不具备成熟的目标市场的背景下，钢铁电商很容易让人联想到成立于1998年的在线宠物商店Pet s.com。这家企业在投入巨量广告，成为纳斯达克的上市公司后，却因为商业模式破碎，难以为继，首次公开募股九个月后，宣布破产，成为“历史上重大投资失败”。

　　《平台垄断》书中认为，Pets.com错在在平台时代选择线性的商业模式，失败的核心在于没有可持续的商业模式以及成熟的目标市场，导致预期的通过规模扩张实现的“网络效应”以及低成本的益处未能实现。

　　所谓线性的商业模式，指的是公司的价值都是通过公司的供应链单向线性流动，从成本变成产品或者服务，最终销售给消费者。而平台则是通过创造更大、可扩展的用户和网络，满足需求，使得消费者和生产者之间的价值交易更加便利。因此，平台并不具备生产手段，而是创造链接的手段。

　　对比当前钢铁电商的商业模式，以做自营为主的钢铁电商，显然已经脱离平台的本质，而以撮合和寄卖为主的第三方平台，则更符合平台的调性，通过将消费者和生产者之间的直接交易最优化，提供价值。

　　未来，更好的平台趋向于通过软件工具让交易更便捷，并且通过使用数据和个性化赋予用户额外价值，降低用户转移到其他竞争性网络的动机。如果用这个标准来衡量钢铁电商，那么钢铁电商平台还只是在路上，离理想状态还有很长的路要走。

　　一些钢铁电商行业龙头企业，比如欧冶希望构建行业生态圈，规划的远景图，希望能够让用户主动选择，而不是被动参与。但要实现这样的商业模式，还需要更多时间。

　　对于平台来说，要通过一系列的主要活动，直接为用户创造价值，以及一系列的辅助活动，用来服务和支持价值创造，将这些活动结合在一起，就生成了一个价值生态系统，这个系统的主要活动是核心交易，要形成消费者和生产者为了实现价值交换必须完成的一系列行为，包括创造、链接、消费和补偿四个环节，拓展受众、配对，制定规则和标准四大核心功能。

　　在调查采访中，笔者发现，很多钢铁电商在谈及商业模式时都反复强调要强化平台的服务功能，但却并未能充分认识到提供核心工具和服务并不相同，将工具等同于服务，没有注意到工具都是自助和分散的，服务是集中化的，不能充分平衡两者在增强用户黏性上的关系。

　　一个共识是，只有当平台的发展为用户提供价值时，它才是有用的。在这个过程中，平台需要通过商业模式的创新，不断满足用户的需求。

　　钢铁电商的探索已经在路上，要不断克服认识上的误区，不断尝试更多可能，商业模式无疑是其中的关键点，是平台是否能够获得长期可持续发展能力的核心。不管是撮合、自营还是寄卖，当前已有的几种商业模式，都有很多可以完善和探索的空间，谁率先找到能带来可持续盈利的商业模式，谁将有望占据最佳地形。